La Contribution du tableau de bord social à la valorisation des ressources humaines

Abstract

Résumé

Les entreprises, les organisations ; sont en permanence confrontées à l’amélioration de leurs performances dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. En effet ; elles doivent être compétitives, productives, créatives à la fois tout en répondant le plus rapidement possible aux attentes d’un marché en mutation permanente.

Aujourd’hui ; les ressources humaines se veulent le partenaire stratégique de l’entreprise ; cela signifie que les ressources humaines ne sont pas seulement appréhendées en terme de coûts mais aussi de bénéfices. On trouve par exemples deux entreprises de même nature et d’activité identique ayant des valeurs patrimoniales voisines peuvent être radicalement différentes du point de vue de leur valeur réelle et surtout de leur potentiel de développement dés que l’on tient compte des valeurs ou des risques représentés par leur personnel. Ces différences peuvent provenir à la suite de problème de dysfonctionnements sociaux d’ordre économique sous formes de pertes, d’insuffisance de qualité, d’allongement des délais, de manque de création aux opportunités du marché, ou tout simplement d’ordre social : conflit, absentéisme, absence de communication , départ des plus compétents par exemple. Les conséquences en sont donc importantes et peuvent conduire une entreprise en situation de crise si celle si ne réagit pas à temps. La mondialisation actuellement subit par les différentes entreprises partout au monde et particulièrement en Algérie impose aux dirigeants une maîtrise parfaite des outils de gestion,

Sachant que la gestion des ressources humaines est une importante activité dans l’entreprise car la performance de l’entreprise dépend de la performance du personnel. Il faut créer un climat favorable à l’amélioration de la productivité d’une manière continue en permettant aux personnels de réaliser leurs aspirations personnelles liées au travail. La gestion des ressources humaines prend une dimension volontariste ; se substituant à une administration sociale plus passive, elle participe ainsi comme les autres fonctions à la mobilisation des hommes pour l’amélioration des performances.

Et pour assurer la bonne gestion des ressources humaines il faut mener un contrôle de gestion sociale. Le contrôle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion ; c’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts. On distingue entre deux niveaux de contrôle de gestion sociale : le contrôle de gestion sociale stratégique est celui des options à long terme prises par les directions générales et directions des ressources humaines concernant les structures de rémunérations ; l’évolution des compétences ; l’accroissement des coûts sociaux ; mais il est aussi celui du choix des processus de contrôle ; c'est-à-dire de la structure et du fonctionnement du système. Et le contrôle de gestion sociale opérationnel est le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés du succès dans le sens requis par la stratégie , qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre.Il concerne prioritairement la mise en place et le suivi des budgets de frais du personnel mais aussi la gestion décentralisée des rémunérations ; des flux d’effectifs et de l’ajustement des compétences requises sur les postes, c'est-à-dire la mise en place et le suivi des tableaux de bord de la gestion sociale décentralisée.

Les trois pôles de l’équilibre du système de rémunération concernant la masse salariale, le maintien de la compétitivité externe, la préservation de l’équité interne. -Le niveau de la masse salariale : cet équilibre est interne : il convient que la masse ne dépasse pas le niveau possible des engagements financiers de l’entreprise. Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de dépense le plus important. On constate que les difficultés des sociétés se concrétisent très souvent par l’impossibilité de verser les salaires : on veillera donc à assurer la mise en conformité de la masse salariale avec les responsabilités de trésorerie à court terme et avec les ressources financières à plus long terme. -La compétitivité externe : pour un métier donné ; il n’est pas possible de verser des rémunérations sensiblement inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail. Il existe certes des inerties à la mobilité du personnel, mais à terme, une entreprise qui ne tiendrait pas compte des impératifs de la compétitivité externe n’assurerait plus un recrutement de la qualité et verrait certains salariés la quitter. On constate, en l’occurrence, que ce sont toujours les meilleurs d’entre eux qui partent les premiers. -L’équité interne : l’équité doit être prise en compte comme une contrainte dynamique : le système doit encourager chacun à progresser dans son poste et au sein de la hiérarchie des postes. Nous nous trouvons dans un véritable système ; c'est-à-dire que toute action sur une variable affecte l’ensemble des autres. Par exemple, la constatation qu’une catégorie n’est pas suffisamment rémunérée (compétitivité externe) va conduire à des augmentations qui affecteront la hiérarchie des salaires entre catégories (équité interne) et, bien sûr, contribueront à l’augmentation de la masse salariale.

Un des objectifs prioritaires de la mise en place d’un contrôle de gestion sociale consiste à poser clairement les définitions des types d’effectifs retenus ; puis à déterminer l’effectif qui servira de référence au processus budgétaire. La gestion des compétences consiste à faire en sorte que les ressources (humaines) soient en permanence au niveau des besoins de l’entreprise pour répondre aux attentes actuelles ou prévisibles de ses marchés (quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les compétences). Elle consiste à identifier les écarts actuels ou potentiels entre besoins et ressources, collectivement (pour toute l’entreprise, ou pour une catégorie de personnel) et individuellement, et à mettre en œuvre les actions appropriées (recrutement, mobilité, formation, changements d’organisation, modulation du temps de travail, action sur les effectifs, …) pour combler ces écarts. Elle a donc un coût, en moyens (coordination, méthodes, procédures, supports, temps, ..) et en pression psychologique (implication forte de l’encadrement, faire adhérer au changement, convaincre, accepter des rôles nouveaux). Il n’est donc intéressant de gérer que quand le bénéfice que l’on en attend est supérieur (durablement) au coût consenti. La gestion des compétences doit clairement être dimensionnée en fonction des résultats attendus. La gestion individuelle suppose qu’à certains moments, une évaluation de chaque salarié permette d’identifier ses points forts et ses points faibles en matière de résultats et de compétences, ses possibilités d’évolution, de manière à apporter des solutions en termes de formation, de mobilité, d’évolution de carrière, etc.…Cette évaluation peut être faite par le manager direct, mais le salarié sera d’autant plus concerné qu’il en est partie prenante. C’est pourquoi les entreprises modernes mettent en place des entretiens d’évaluation (parfois nommés entretiens d’appréciation), permettant un échange entre le salarié et son manager direct, et se terminant par l’identification d’objectifs de progrès (en termes de performances, d’acquisition de compétences, d’inscription dans des actions de formation, d’évolution de responsabilités, etc.…). Ces entretiens sont souvent annuels, mais parfois semestriels ou tous les deux ans selon l’activité. Ils peuvent être complétés par d’autres procédures (observation en situation de travail notamment). Ces entretiens ne doivent pas être confondus avec la notation, qui exprime le jugement du manager, et se traduit par des conséquences individuelles (augmentations ou primes, par exemple). Il y a même intérêt à les séparer soigneusement. Il ne s’agit pas de juger, mais de dialoguer de manière positive sur les progrès possibles (il y en a toujours, et en parler n’a rien de vexatoire). L’encadrement doit être formé à mener ces évaluations, et la DRH attentive à organiser le suivi des réponses apportées aux demandes exprimées La performance dans le court et le moyen terme s’apprécie toujours à deux niveaux : l’efficacité, c'est-à-dire le degré d’atteinte des objectifs quels que soient les moyens utilisés, l’efficience, rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour les obtenir. L’efficacité sociale : elle mesure le degré d’atteinte des objectifs sociaux ou socio-économique. Il peut s’agir, par exemple, de réaliser un taux d’absentéisme donné, de respecter les étapes et les engagements d’un programme de formation ou de cibler une variation des frais de personnel. L’efficience socio-économique quelque soit le type d’organisation considéré, la définition de la performance en terme d’efficience est toujours la même. Il s’agit, comme en mécanique ou en gestion financière, de rapporter le résultat obtenu aux moyens mis en œuvre pour l’obtenir. La formation est un investissement pour l’entreprise ; elle a pour but de transmettre ou d’actualiser les connaissances et les habilités (savoir faire et savoir être) des employés ainsi qu’améliorer la compétence, le dynamisme du développement de l’entreprise exige un renouvellement régulier des compétences des travailleurs par des formations du personnel actuel. L’information est devenue l’arme ultime. A tel point que l’entreprise risque de se noyer dans cet océan d’informations si elle privilégie la quantité à la qualité. En somme, l’accès à l’information pertinente devient stratégique pour l’orientation des décisions. Et dans ce domaine, une information de qualité signifie surtout une gestion intelligente des données disparates qui circulent à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. En effet, on assiste aujourd’hui à un volume d’informations de plus en plus important qui est abordé, transformé et redistribué à un rythme effréné. Pour cela le système d’information social est un des importants systèmes d’information de l’entreprise, il comprend le bilan social, le tableau de bord social et d’autre base de donnée sur les employés. Le bilan social est un document unique qui récapitule, selon une liste d'indicateurs déterminés préalablement, des données chiffrées relatives aux différentes caractéristiques des personnels : emploi (effectifs par corps, catégorie, âge, sexe), temps partiel, absences, formation, relations professionnelles, action sociale, hygiène et sécurité... La qualité et la fiabilité des informations comprises dans le bilan social dépendent de la direction de l’entreprise mais aussi de la qualité du dialogue social.

A partir du bilan social ; on établit un tableau de bord social. Le tableau de bord correspond à un système d’information permettant de connaître le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités. Le problème est de sélectionner un nombre réduit de données importantes, rapidement obtenues et cohérente entre elles, afin de permettre au responsable, soit d’agir directement, soit de contrôler l’action de ses collaborateurs, le tableau de bord précise les pistes à explorer, les informations complémentaires à demander, et permet de prendre plus vite les décisions. L’élaboration d’un tableau de bord, quel qu’il soit, nécessite la détermination des activités qu’il est destiné à contrôler et un certain nombre de connaissances techniques que nous évoquerons plus ou moins longuement selon leurs spécificités : ratios et indicateurs feront donc l’objet d’un examen plus attentif. Le tableau de bord est un ensemble nécessaire et suffisant d’indicateur à la disposition d’un responsable pour mesurer tous les mois, par exemple, les écarts entre ses réalisations et ses objectifs et pour prendre des décisions à court terme. Cela suppose évidemment qu’il y ait : un responsable, qui s’est assigné des objectifs, et après avoir mis sous contrôle son activité (c'est-à-dire après avoir doté cette activité d’un système de quantification aboutissant à un système de prévision et à un système de liaisons causales ainsi que d’un système d’actions correctives tendant à annuler les écarts). Comme outil, le tableau de bord n’est pas autre chose qu’un système de remontée et de synthèse d’informations ; il est improductif ‘il ne crée ni marchandises, ni clients) et comme tel, il doit être le plus léger possible. Le tableau de bord se compose normalement de deux éléments : un système de pilotage, et un système de reporting. Le système de pilotage permet au responsable de trouver les éléments dont il a besoin pour guider son action en cours. Il forme un monitoring permanent, pour maîtriser le déroulement des activités et l’évolution de la situation. Le système de reporting fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions accomplies. Il sert à remonter les informations nécessaires à l’évaluation des performances des centres de décision : c’est un outil de contrôle a posteriori des responsabilités délégués. Le tableau de bord social récapitule les quatre aspects clés sur lesquels il faut se concentrer pour procéder au recueil des données chiffrées : la capacité des salariés à remplir leurs objectifs, leur comportement, leurs compétences, leur culture et état d'esprit. L'analyse de ces éléments doit permettre de donner corps au principe d'équité, c'est-à-dire la récompense des plus performants et la sanction des moins bons. Ainsi, le tableau de bord social exerce une double fonction : il montre clairement que l'exécution de la stratégie résulte des investissements liés au personnel ; il constitue un véritable outil de partenariat entre le management et les responsables de la direction Ressources Humaines auxquels il offre les arguments chiffrés de leur ambition. Dans la recherche de la performance les entreprises font varier les équilibres autour des quatre paramètres fondamentaux que sont : le Coût, la Qualité, la Flexibilité et les Délais. Ceci les éloigne de plus en plus de la productivité taylorienne basée sur le rapport de l’unité de temps de travail car les critères de choix sont désormais plus orientés vers la satisfaction du client que vers la maximisation de la production. La question qui se pose alors à la Direction des Ressources Humaines est de se doter d’indicateurs mesurant cette satisfaction pour permettre de suivre l’évolution de ces paramètres autour des valeurs normées fixées préalablement comme objectifs à atteindre. Le contrôle de gestion sociale va s’appuyer sur les tableaux de bord de la gestion sociale avec les quatre objectifs suivants : • Intégrer l’utilisation des tableaux de bord dans le système de gestion par objectifs et dans le processus d’élaboration du business plan. • Intégrer dans les tableaux de bord des aides à la décision pour réaliser les pro actions. • Lier la mesure des performances aux systèmes de stimulation salariale (primes). • Intégrer les objectifs de l’entreprise pour que chacun puisse comparer sa performance à celle de collectivité (benchmark).

Pour conclure cette recherche sur les tableaux de bord de la gestion sociale, il nous faut aussi donner la limite de cet outil. Les tableaux de bord touchent leurs limites dans la mesure qualitative des indicateurs qu’ils contiennent. Toute l’activité des ressources humaines ne peut être réduite à des indicateurs mesurés tant il est difficile pour certains domaines de définir des normes. Chaque entreprise a selon son mode de fonctionnement, des indicateurs dont la mesure ne peut être analysée que dans son propre contexte. Il est de ce fait très difficile d’intégrer la référence externe pourtant si utile au pilotage social. Mais au delà de ces particularités, centrées sur les choix de mode de gestion, il y a des domaines pour lesquels la dimension quantitative n’est pas signifiante. La satisfaction des salariés, certains aspects du climat social sont essentiellement qualitatifs. Cependant, les tableaux de bord sociaux contribuent grandement à apporter des normes directes en ce sens qu’ils véhiculent toutes les valeurs des référentiels internes et externe. Dans l’environnement en mutation, la direction des Ressources Humaines joue son « atout gestion ». Les tableaux de bord de la gestion sociale vont permettre de démontrer que les responsables de la direction des Ressources Humaines sont aussi en mesure d’aligner des résultats de gestion clairs, face à des ambitions annoncées. C’est dans la prise en compte des réalités objectives que les tableaux de bord sociaux sont normatifs. Ils sont conçus pour alerter tout écart par rapport à une norme de gestion et sont, de ce fait, les garants de la bonne santé sociale de l’organisation.